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企业教练张行之推荐:人才常兴,松下长青——日本松下的人力资源管理  

2009-08-11 23:34:42|  分类: 赢利教练张行之企 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业教练张行之推荐:人才常兴,松下长青

——日本松下的人力资源管理

松下人才观

  松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”,他在人才管理方面也有丰富而独到的见解,松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说,松下在用人方面有“七招”。

  一、寻求70分人才

  松下幸之助认为,人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高,不见得一定有用。当然,水准较高的人会认真工作的人也不少,可是很多人却会说:“在这种烂公司工作,真倒霉。”如果换成一个普通人,他却会很感激地说:“这个公司蛮不错的”,从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才,如果认真求才,应该没有问题的,虽然不能达到100分,但达到70分是不成问题的,达到70分有时候反而会更好。

  二、人才不是“捡”来的,必须着意去培养

  优秀的人才很难“捡到”,也很难“控制”,最好自己用心去培养。每个人都要经过训练,才能成为优秀人才,犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手,但他们之所以有惊人的体能和技术,并不是凭空得来的,而是严格训练的结果。不只是在生理上,甚至在精神上也要接受严格的训练。又如,禅宗的戒律非常严格,一般人都吃不消,可是修行很好的和尚却一点也不以为苦,仍然能够泰然处之。所以,只有在人心甘情愿接受严格训练时,才能达到理想的目标。相反,若一个人有再好的天赋资质,但不肯接受训练,那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质,就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法,如果把古时候的方法运用到现在,恐怕就会得到相反的效果。因此,考虑到方法的适用,也是领导者的责任。

  三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”

  经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法,但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则,也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确,经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导,员工也遵照这种理念和方针来判断是非,人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针,领导者的政策缺乏一贯性,易于被热情和感情左右,当然不容易培养出真正的人才。

  经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标,使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章,那就毫无价值;必须使它存在于每位员工心中,与他们融为一体,才会产生效果。因此,利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时,还要让员工有实际了解经营的机会,也就是说,经营者必须以身作则,借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。

  另外一件更为重要的事情是,经营者应该充分授权给员工,使其能够在自己的责任和权限内,主动进取、勇于负责。培养人才的目的,不外乎造就经营人才,所以不要只是发号施令,这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才,无法激发员工和部属的管理能力。

  四、训练人才重在启发独立

  事情交给部属,难免会因考虑不周或技巧不够,而造成一些缺憾。在这种情况下,上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上,是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是,如果指示过于详尽,可能使部属养成习惯,形成依赖心理,唯命是从,不愿开动脑筋。一个命令一个行动,只是机械性地工作着,谈不上做事的方法,又怎能培养人才?

  训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋,多思考,然后自己制定计划和策略,付诸实行。能独立自主,才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力,使每个人都能独立作业,而不是变成唯命是从的傀儡。

  五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。

显然,不景气是不受欢迎的,遇到不景气的时候,货物很难销售出去,货款很难收进来,公司的经营也陷入困境。但是,若反过来想,景气何尝不是不景气的前兆?在不景气时,不能只是干着急,应以积极的态度去处理,可以用人为的力量使景气恢复,最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。

  六、不可雇佣朋友

  想要你的朋友来公司工作或者帮忙,最好先问问他:“你到我的公司来,是否有员工意识?如果有,欢迎你;否则的话,你最好不要进公司来,在外面帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先,他就会成为你公司“内部的朋友”,而不是你的员工。一旦出现这种情况,当彼此的意见对立时,因为你要顾及到朋友之道,本该严肃处理的事情也无法严肃处理了,甚至你决断的时候,他会不同意,进而产生对立,这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心,影响士气。

  七、不要挖墙角

  松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才,可是反过来细想,如果你也被挖了墙角,该作何感想?因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中,当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的,可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人,不一定全部都是优秀人才,虽然可以信任的的确不少,可是还是有些不可靠,还是不做为好。

  这七招集中反映了松下幸之助的人才观,为日本松下所信奉,也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。

  以引进人才为例,北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70%人才法作了阐释。他说:“所谓人才,不一定就是指高学历、职称高的那类人。受过教育的当然好,不过我们要视岗位而定,我们的150位管理人员,知识结构高一些,95%以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自(续致信网上一页内容)设备的维修,也需要高学历的,起码要有大学本科毕业的文化程度,否则是难以胜任的。人才是否优秀,要看他是否有发展的潜力,是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质,高智力能适应企业文化,能为企业创造效益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。

  另一家松下在华合资企业,1993年成立,当时只有5名筹建骨干人员,后来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘,择优录用了一批员工,使企业有了基本员工,然后针对个别空缺,以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化(即“机会均等,全面参与,竞争原理,公正评价”)和企业精神(即“工业报国,光明正大,团结合作,卓越创新,礼貌谦让,实事求是,尊重服务,自觉守纪”),以此来要求、鞭策自己,形成良好的习惯。“这样,我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神,这又是松下幸之助的真传。

在职培训

  松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的,而且松下极力主张不要挖人墙角,因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训,尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括:

  5个目标是:1)把完成业务目标的重点具体化,诱导每一位员工的日常行为不断进步;2)把员工培养成“内省思考的人”;3)让员工自动设定目标,促进自我启发的意念;4)员工的培养是长期的;5)向公司总目标的完成迈进,确立强有力的统一机制。

  6个要点是:1)不怕权限的委让,尽可能放权;2)让员工参与计划;3)不是训练,而是沟通;4)互相信赖的风气;5)真正的团体不仅是和谐的集团,集团中的员工除了要和睦之外,还要充满活力,积极进取;6)以现实的尺度决定训练基准。

3个阶段是:指松下公司的员工在职训练一般经过1)计划、2)实施、3)检查3个阶段。

  第一阶段:计划拟定阶段

  这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念,让员工了解自己努力的重点,给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确的训练要点,松下公司特别注意以下问题:

  1.为了确实掌握员工的职责,要把工作一件件列出来。

  2.将完成工作所需的标准知识和技能,一一具体地写出来,即设定指导标准。

  3.找出需要。针对第二项,将目前的工作情形、工作成果、完成程度,一一加以检查,同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么,并指出需要指导的地方。

  4.对即定的需要项目,确定哪些在职训练即可,哪些需要在外研讨。

  5.准备个别谈话,了解员工的意向,并促使他们提出改善工作的方案和疑问。

  6.个别谈话,确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。

  7.训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说,对进入公司2~3年的,不能独立完成工作的,要设法找出他的专长,拟定从辅助工作到独立工作的计划;对于5~6年、能独挡一面的中坚分子,着重指导他如何完成业务目标;对于候补主管或工作老手,除了让他们完成好现有的工作外,还要研修更高一级工作的知识和技能,扩大职权范围,接触更广泛的业务面。

  第二阶段:实施计划阶段

  在职培训的核心是“日常管理就是训练”,所以实施均以此为基准,具体的指导方法有:

  1.以身作则。

  2.有效的教育方法,分为四个阶段:1)让员工做学习的准备;2)说明工作以使员工了解计划;3)让他们自己做;4)观看他们的工作结果。

  3.员工在工作上所犯的小过错应该放过,不再提起。

  4.为了工作的顺利进行,应给员工多留一些自主的余地。

  5.在培训期间相互检查目标完成的程度。

  第三阶段:检查总结阶段

  在职训练的最后阶段,是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结,其步骤和方法为:

  1.让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

  2.主管做出评价。

  3.根据签署的资料准备与员工的面谈。

  4.针对指导和评价与员工面谈。

  松下公司除了在职教育培训外,还有“自我开发训练”,包括三种:(1)以个性为基础的无意识自我开发;(2)为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发;(3)为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。

  对此,松下某合资企业人事主管说:“培训是人才开发的手段之一,通过培训,可以改变员工的工作态度,更新技能,改善知识结构,从而激发他们的创造力和潜能。具体说来,我们采取‘送出去,请进来’的办法进行培训,公司每年定期选送一批员工参加出国培训,现在管理人员中已有近1/3的人去过日本进修和培训;二是请进来,即在公司内进行培训。培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训,就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感;不断地给他们创造发展机会,使他们形成与企业同舟共济的价值观,在合适的岗位上发现自我,表现自我。从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,企业就有了希望,而且凝聚力也会大大加强。”

适时激励

  松下中国有限公司的人事部门认为,良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业,创建之初制度不够完善,无法调动员工积极性。后来,松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施:工资与能力挂钩,津贴与特殊岗位相联系,奖金针对贡献大小而定。

  人事部门发现,奖金的杠杆作用尤其不可小视。在实际操作中,奖金发放遵循下列原则:首先,奖金的发放与职位高低没关系,干得好的多拿,干不好的不拿,为的是使大家明白,要想多拿奖金,不是靠提高职位,而是要多创佳绩。其次,做到及时奖励,充分显示奖金的激励作用,事实表明,奖金发放及时与否,作用是大不一样的,迟到的奖励与不奖励没有太大的分别。第三,奖金不固定,随员工贡献的多少随时调整。第四,奖励公开,以此激励后进,真正发挥奖金的作用。

人才要流动

  在日本,由于企业是社区型的,企业根本不知道“跳槽”为何物,但是到了中国,各国在华企业并存,各种人事制度和企业制度并存,人才可选择的余地很大,纯粹日本式的人才管理已经行不通了,在经过最初的迷茫之后,松下已经习惯了中国的经营环境,开始接受人才流动性高的现实,并采取措施留住人才。

 

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